無(wú)論咖啡店還是超市，店方都會(huì )為提高作業(yè)效率投入很 多精力。如果把店內擺放的桌子和貨架置換成物流術(shù)語(yǔ)，就 是“工序間的配置”。 加工區和出貨區人員流動(dòng)相對頻繁，所以最好把它們設 置在相鄰區域。如果場(chǎng)所在咖啡店，吧臺無(wú)疑是最理想的區 域。店員在吧臺里調制好咖啡后，可以直接遞到顧客手中； 還能在同一個(gè)位置接受顧客的訂單；連結賬也能一并完成。

      在熱賣(mài)期間把熱銷(xiāo)品擺在顯著(zhù)的位置 在食品超市中，主打商品（即熱賣(mài)品）的擺放位置應盡 量選擇超市的主通道。食品超市的主打商品（熱賣(mài)品）是生鮮三品，具體包括 蔬果、鮮魚(yú)、精肉三種，這些商品的購買(mǎi)頻率最高。人們每 天都需要買(mǎi)蔬菜，但沒(méi)有誰(shuí)會(huì )每天購買(mǎi)胡椒或鹽等調味料。 以一天、 一周或一個(gè)月為單位對來(lái)店客流量（訂單數）進(jìn)行分析，根 據客流變動(dòng)決定增加或減少收銀員的人數配置。 即使在食品超市 等門(mén)店中，除購物人數以外， 流通加工有打價(jià)簽、貼價(jià)簽/取價(jià)簽等工作，現在還包 括電腦組裝等。日本有一種被稱(chēng)為“加工屋”的商家， 這種地方專(zhuān)門(mén)從事流通加工。最近，一部分倉儲企業(yè)也 開(kāi)始涉足這類(lèi)業(yè)務(wù)。 銷(xiāo)售戰略、物流戰略和物流現場(chǎng)的同步化 如果物流現場(chǎng)不能很好地發(fā)揮作用，企業(yè)就無(wú)法維持。 “索賠”、“銷(xiāo)售額上不去”、“流失顧客”等問(wèn)題此起彼伏。

       反之，如果物流現場(chǎng)運作正常，企業(yè)的運營(yíng)能力就會(huì )得到提 升，低成本運營(yíng)（低成本運作）和優(yōu)質(zhì)作業(yè)（高品質(zhì)運營(yíng)）也 會(huì )處于良性循環(huán)的狀態(tài)。 物流能力也是銷(xiāo)售能力。即使說(shuō)這種銷(xiāo)售能力與物流現 場(chǎng)關(guān)聯(lián)也不為過(guò)。 無(wú)論是企業(yè)新推出的商品還是傳統商品，是商品就需要 相應的營(yíng)銷(xiāo)策略。這種營(yíng)銷(xiāo)戰略與物流戰略之間當然沒(méi)有分 歧，營(yíng)銷(xiāo)戰略和物流現場(chǎng)的運作也不允許有分歧。 東京澀谷區有一家頗有知名度的制鞋廠(chǎng)，該廠(chǎng)在靈活運 用品牌知名度和消費者認知度的基礎上考慮進(jìn)軍服裝業(yè)，但 是物流方對這件事并不知情，直到三天前突然經(jīng)集裝箱運來(lái) 一批商品時(shí)才得到消息，請你設想接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么? 即使物流中心騰出場(chǎng)所和人員，設法使已經(jīng)運達的商品 入庫，也必然需要面對驗貨難的尷尬境地。進(jìn)一步講，即使 接到訂單也發(fā)不了貨。

       而且，如果服裝廠(chǎng)家還想滿(mǎn)足“裝在漂亮的透明包裝盒 里銷(xiāo)售，包裝盒會(huì )分開(kāi)另送”的條件，設想物流中心該怎么 辦…… 盡管這個(gè)例子是虛構的，但是現實(shí)中一定有企業(yè)碰到過(guò) 類(lèi)似的情況。 把戰略落實(shí)到現場(chǎng) 如果戰略不能落實(shí)到現場(chǎng)，就不會(huì )實(shí)現，更不存在戰略 角度的意義。直到實(shí)現的一刻，戰略才開(kāi)始發(fā)揮作用。 落實(shí)戰略有以下幾種方法。 從大的方面來(lái)說(shuō)，分為①制訂方針②打好基礎③試運行 ④固定化四個(gè)階段。各個(gè)階段都有相應的實(shí)施步驟。

 ①制訂方針。是決定物流戰略，展開(kāi)方針。

 ②打好基礎。是向員工灌輸工作的意義，明確個(gè)人職責， 根據方針決定KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標，Key Performance Indicator),構建人性化的工作環(huán)境。

 ③試運行。在戰略和方針的基礎上設定KPI，為優(yōu)化該數 值確立改善項目（PJT），召開(kāi)PDCA（計劃→執行→確認→ 改良）會(huì )議。

 ④固定化。把項目中確定的“怎樣實(shí)施效果更好”的內 容落實(shí)到業(yè)務(wù)中，使之成為日常性的業(yè)務(wù)。 通過(guò)實(shí)施上述系列措施，物流戰略就能徹底落實(shí)到現場(chǎng)