不明確職責，人們工作起來(lái)就沒(méi)有干勁兒。為明確職責， 應制作組織結構圖，召開(kāi)例會(huì )，確定報告對象。 如果職責不明確…… 除了向員工灌輸工作的意義，在打好基礎的階段還需要 明確職責，但是，現實(shí)情況下確實(shí)發(fā)生過(guò)在明確職責方面不 到位的案例。 

     例如，國際物流中心主管的職責不明確的實(shí)際案例很多。 國際物流中心主管日常從事“發(fā)行票證”、“配車(chē)業(yè)務(wù)”等的 情況比較常見(jiàn)，原因是其具體職責不明確。既然企業(yè)指定某 人擔任國際物流中心主管，賦予其相應的待遇和職位，這個(gè)人理 應具備相應的能力和實(shí)力，但實(shí)際情況卻是他每天從事的工 作不外乎“發(fā)行票證”和“配車(chē)業(yè)務(wù)”。 在擔任國際物流中心主管之前，這個(gè)人應該在前國際物流中心主 管的手下做過(guò)一些輔助性的事務(wù)。

     那時(shí)，他一定按照前主管 的授意從事過(guò)相關(guān)工作。當正式接手國際物流中心主管時(shí)，他就 會(huì )發(fā)現與之前相比，總公司下達的任務(wù)量和得到的指導大大 減少，而且指導的內容并不具體，只是一些大體的方向性的 于是，他開(kāi)始回憶以前輔助前國際物流中心主管時(shí)接到的指 導，在腦海里構思作為一個(gè)主管應該怎樣考慮問(wèn)題。但是， 他不可能想起所有的細節。從領(lǐng)導的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)能夠明白，但下屬眼中看不到的工作還有很多。這些工作在他之前輔助前 主管工作時(shí)也不可能知道。 因為他不清楚自己該干什么，而下屬又忙得一團糟，于 是，只能親自上陣幫忙。長(cháng)此以往，最后他竟然干起了下屬 的工作。 因為國際物流中心主管不清楚自己該干什么，所以他的工作 熱情提不起來(lái)。一個(gè)人如果不清楚自己該做什么，他就會(huì )感 到茫然，甚至連每天去單位千什么也不知道。 貨代公司管理者不是從事一線(xiàn)工作的人。

     而是讓工作維持良性運 轉，進(jìn)行調整和指導的人。身為一個(gè)貨代公司管理者，不能只表?yè)P而 不批評；發(fā)現問(wèn)題時(shí)必須指出錯誤。旁觀(guān)者清當局者迷，一 線(xiàn)作業(yè)人員眼中看不到的工作很多。身為一個(gè)貨代公司管理者，你必 須向他指出問(wèn)題所在。 為了明確職責 激勵機制成效低下的企業(yè)有以下幾個(gè)特征：“員工職責不 明確”、“工作進(jìn)度未經(jīng)確認”、“報告商議不頻繁（溝通 少）”等。只有職責明確，工作進(jìn)度明確，作業(yè)人員才知道 明確由誰(shuí)具體承擔什么職責的方法有三點(diǎn)。

     ①制訂組織結構圖(盡量避免兼任) 

    ②召開(kāi)例行會(huì )議(明確會(huì )議主題、日期、參加人員、會(huì ) 議內容) 

    ③確定出現問(wèn)題時(shí)上報的責任人